产物和经营这亦敌亦友的关系,是时分做一个了断了

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产品主管和运营主管在某种意义上是协作关系,只是其地点职位不同,可是在最终意图下都是提高网站用户数、添加网站流量、带动网站收益。但是在实践工作中产品与运营却是一种亦敌亦友的关系。

一个互联网产品团队,核心人物是产品、运营、研发、UI/交互。这四者之间的关系分两种:

需求提出方和满足方的关系,比如产品向研发和设计师提需求,运营向产品提需求。产品和运营就是需求提出方,研发和设计师就是满足方。 彼此依赖和合作的关系,比如产品和运营。这两个人物想要做好自己的工作,就有必要与对方继续、紧密的合作,缺了谁也不行。

可是在产品和运营协同工作的过程当中,会呈现很多杂乱又难以解决的问题,分别举例如下:

运营认为,产品不注重运营,但运营却要为产品背负职责:

为何PM做功用历来不好我们评论,他们懂用户需求吗,懂行业吗?功用上线后用户骂声一片,就让运营出来安抚一下、解释一下,其实就是擦屁股。 好容易有几个版本的效果好,PM就在群里邮件里开心的写着效果评价。其实那是因为运营的核心用户在挺我们啊,是我们为新版策划了活动啊,劳绩都是PM的了?

为何运营提的需求总是优先级最低的?提一个需求还按有必要给什么效果预估,没上线怎么预估,这不是形式主义忽悠人吗?

产品认为,运营总是没起到应有的作用:

运营什么时分才干不盯着KPI做活动,数据却是上去了,怎么不看看留存呢?就知道有奖送礼什么的,把产品搞的一塌糊涂,一点氛围都没有。 为何运营就不能具备一些根本的产品思维,别再提那些天南地北的需求了,这和用户直接反馈有什么差异,害得我们还要花时间去解释为何不做。 我们需要的是爆点,不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多,那就多请一些大腕来活跃啊,帮着传达推广啊。

以上描述虽极端,但很有代表性,相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受。因此,让这两个人物合作默契、有序运转、构成合力,其实不容易。下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系。

1.原因是什么

产品和运营合作呈现问题的底子原因是:两者方针不一致,导致从起点到详细执行都是两条平行线,不能拧成一股绳,就无法构成合力。因而可知,将产品和运营的方针统一,是解决这个问题的核心点。

为何会存在方针不一致的现象呢,因为屁股抉择脑袋。从组织架构的角度说,很多公司的产品和运营分属两个团队,由两位不同的老大负责。

既然团队和老大都是两个,那么方针肯定也是两个,不然就无法衡量这两个老大和两个团队的价值。比如,两个人炒一盘菜,一人负责切,一人负责炒,那色香味俱满是谁的劳绩,味如嚼蜡谁又是幕后黑手,就很难分辨了。假如两个人相互推脱职责,就进入到扯皮阶段了,很难根治。

一般在团队分工时,都会防止工作内容和方针有重合,保证团队或个人的独立性。这样做的意图是保证员工的个人开展空间,也便于明晰的衡量工作产出,暴露所存在的问题。

综上可知,因为团队分工的问题,导致了产品和运营的方针不统一。除此之外,两个团队的架构,还会带来其他负面效应。比如两个老大为了抢夺话语权,呈现坚持的状况。这种状态的原因是私利,而非工作,必然会影响到决策的合理性,最终影响产品的进展。

2.怎么解决

说到这里,想起自己在百度的阅历。第一年时,产品和运营是分开的两个独立团队,原因见上文。虽然全体上还算正常,但也会呈现各自为战的状况,运营做活动、核心用户和内容策划;PM为了不断提高转化等数据,做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的,但两边同时来看就可以发现交集和协作很少。

第二年时,为了孵化独立的新项目,优化了团队架构,每一个新项目都建立独立团队,每一个团队都有一位PM作为负责人。虽然每一个团队都不到十个人,但所需人物都有,比如产品、运营、研发、设计,麻雀虽小五脏俱全。

在这个小团队里,虽然每位成员分工不同,但重视的方针是一样的,只是我们通过完成自己的使命去达到这个方针。比如,

运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等 PM在优化操作流程、提高流量转化率 研发保证依照需求和时间点完成开发使命,并且尽量少出BUG UI设计师力求页面效果不只满足PM的功用需求,也契合运营的预期调性

不只如此,在每天的晨会(站会,10分钟)和每周的例会(1个小时)里,我们会抛开自己的分工,一同加入产品的评论。虽然常常会有不靠谱的建议,但这才像一个团队。

但这个模式也有缺点,就是只合适5-20人的小团队。假如人数添加到30人,就肯定行不通了。原因是:

首要,一个老大直线管理这么多人的本钱和难度很高,交流和信息互通也不会那么通畅。假如老大和员工之间再增设一个层级,变成金字塔式架构,就更杂乱了。 其次,假如是30人的团队,那么产品和运营的人数也会增多,比如各5个,这就意味着产品和运营分别建立了二级团队。独立的小团队变成大团队,又会呈现上文中所说的方针不统一,各自为战的状况。

所以,假如可以拆分红小团队,或者本是小团队的公司,可以尝试上述的方案。一旦团队规模变大,就不再适用了,这也是业内都很敬慕团队「小而美」的原因吧。

当然,大团队也不是无解,可以通过扁平化的团队架构,来缓解产品和运营合作欠好的问题。比如一个总监同时管理产品和运营团队,这两个团队分别有1个主管级中层,再各带一个小团队。这样的三层团队设置,从层级上来讲是可以承受的,承当30人的团队也是没问题的。

3.谁更有话语权

说起产品和运营的关系,就不能不说话语权的问题。这两者一定会存在强势和弱势的关系,不可能有一碗水端平的状态,只是强弱差或大或小罢了。当然,谁都期望能主导项目,可是有时分并不是是自己能左右的。

抉择一个团队是产品驱动仍是运营驱动,有两个因素:

团队基因。团队基因主要是创始人团队带来的,所以根本同等于创始人基因。从一个公司,到一个小团队,这个规律都适用。

所以,要看一个团队是什么人物来驱动,主要看老大。假如老大是PM身世,公司很有多是产品驱动;假如是技能身世,那么运营的人物一定是很弱势,不被注重。因为技能人员一般不注重也不懂运营,两个人物真实是离得太远。

产品属性。通俗的说,就是看是什么产品了,不同类型的产品就是合适不同的团队架构,也抉择了人物之间的话语权。

一个东西型产品,肯定是产品驱动的,比如天气、笔记、摄影类app,即便渠道的作用很大,但也不会成为驱动方;一个O2O产品,肯定是运营驱动,比如团购、到家类app。

所以,假如要看一个团队里哪一个人物更有话语权,哪一个人物是主导位置,就从上面两个因素中就能够看出。

4.该怎么合作

团队架构就说到这,那么产品和运营应该怎么合作,才是合理的,是可以发挥两边合力的。我认为,分为产品上线前和上线后两个阶段。当然,可能没有这样朴实的阶段,但有这样的状态。

第一步:产品的功用规划以及开展方向,都是老板的决策。在决策完成之后,应该奉告团队全员,项意图布景、方向和规划,让我们充沛了解信息,关于后续执行的过程是有协助的。 第二步:之后执行环节的规划,就是产品和运营协同工作的开始。比如,受世人群、功用特点、版本节奏、运营规划等,应该两边一同参加评论,得出一个大约的框架和方案。 第三步:依照框架方案,我们开始分头举动。产品去画原型,定功用细节;运营做准备内容、流量渠道和核心用户,以及策划上线后的爆点。在这个阶段,产品和运营可以暂时别离开,没必要有频频的协作。但因为有了前两步的铺垫,在分头举动的过程当中,两边也了解对方的方案和进展,所以信息是互通的。 第四步:上线前的准备阶段,之前分头举动的产品和运营的两边,就要再次回到一同,交出之前的作业。也就是我们为产品上线所做的准备,进展、遇到问题和后续方案是什么,拿出来互通和评论。问题都解决后,就能够上线了。

进入到产品正式运转阶段,产品和运营再次结合在一同协同工作。在这个阶段需要高频次的交流,以及相互推进彼此的工作。

运营,主要重视用户反馈。

在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时,向产品及时和翔实的通报用户反馈,让团队了解用户对产品的反响。

重视用户需求,转化为产品需求,推进PM上线。

提出可以大幅提高运营功率的东西需求,推进PM用产品的方式解决。

产品,协助运营的规划和执行工作

除了修复BUG和完成产品需求之外,要重视运营的反馈,因为这是产品投入到用户群体之后的反响,是印证之前决策的过程。

要重视运营遇到的问题,是否可以通过产品的方式解决。主动与运营同学交流,给出解决方案并推进研发完成。

还需要重视运营措施是否合理,是否对产品的方针有推进作用。假如发现偏离方针,或者唯KPI的行为,要及时交流并推进改善。

当然,在产品上线前后可不只是做这些事,上面只是提到需要产品和运营合作的节点。因为每一个项意图状况都很杂乱,所以上述事项肯定也不全,只能是作为一个思路,举例说明。

5.为何不少运营想转PM

其实产品和运营的关系,描述起来十分简略。产品负责功用设计,也是研发和设计师等支撑满足方的接口;运营负责维护、拉动和推广,机器不能解决的问题,都需要运营来解决。

在我看来,产品和运营是两类不同但对等的职位,所需人才的类型也是不同的。但为何现在很多新人更情愿从事产品工作,乃至现已做运营的同学也期望转做产品,主要是因为「产品主管被神话」而带来的供求不平衡形成的。

主要原因是李开复、周鸿祎等明星Boss,都公开声称自己是产品主管,把这个职位的工作内容描述的过于抱负化,这样就吸引了更多优秀的年青人投身到这个领域。另外,公司深受影响,更注重产品主管这样的岗位,情愿花更高的薪水去请这样的人才。

在这样的供求关系带动下,优秀的年青人情愿加入,感觉职位巨大上且薪水高;公司也情愿高价请人,认为产品主管重要,且只有高价才干请来。这就是有些运营人员期望转做产品的原因。

其实,产品主管当然也要从底层做起,乃至从打杂做起。有很多PM现已从业一两年了,还在团队里打杂救火,或者做一些边缘化的事,这都是很正常的状况。

写完了。

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我们好,我是《超级运营术》作者韩叙。在出发点学院做导师的这些年,常常收到运营同学的反馈:短少体系化运营常识与方法,没有人带,走了很多弯路。

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韩叙,微信大众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品主管专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时阅历了0到1的艰苦,在百度时规划了海量用户的玩法。

本文原创发布于人人都是产品主管,未经答应,不得转载。


都说产品是负责把产品做出来,运营负责把产品卖出去,可是做产品的过程当中,期间触及到产品的包装环节的,是否是可以和运营商议一下比较好


小公司,既是产品又是运营,心里苦啊,全当锻炼自己,乱出招,最近想体系提高下产品运营能力,先从产品学起好仍是运营呐?


依照韩叙老师在《运营实战营》课程中有个观念很受用,互联网思维= 产品思维 + 运营方法

产品思维:方针导向+以用户为中心
运营方法:用户+活动+内容等详细招数

而运营本身不是一个短时间行为,而是长时间的。比如强调先验证产品闭环,留存要好,能接住人再推广。

建议先学习运营,从最底层的运营逻辑开始,基于用户、产品打开。

若有疑问,可以咨询参谋Ada老师哦,联络方式奉上,微信/tel:对049~


“我们需要的是爆点,不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多,那就多请一些大腕来活跃啊,帮着传达推广啊。”看到这句我笑了,我们老板也是这么说的,但请问大腕为何要来?


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人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。

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